Eltérő vélemény felvállalása a csoporton belül

Eltérő vélemény felvállalása a csoporton belül

A fenti filmrészletben Ned Stark egy igen nehéz helyzettel találja magát szemben. No jó, nem annyira nehézzel mint az évad végén, sajnos Joffrey még kevésbé coach szemléletű vezető, mint Robert király.  Miért is nehéz egy ilyen helyzet?

A csoportműködési folyamatokban a társas érintkezésben egy jól ismert fogalom és jelenség a csoportnyomás, a konformitás. Az emberek általában jobban érzik magukat azon embertársaikkal, akik hasonlóképpen gondolkodnak a világról, hasonlóképpen látják, érzékelik a jelenségeket. Az informális csoportszerveződésnek egy lényeges motivációja lehet a vélemények hasonlósága, a dolgokban való egyetértés. Ez működik visszafele is, ha az ember belecsöppen egy új csoportba, vagy egy formális közegbe, az alkalmazkodási, megfelelési szándék eltorzíthatja az észlelést, a kialakuló meggyőződést, a megfogalmazott véleményt. A csoporthoz való tartozást alapvetően erősíti a csoport normáinak elfogadása, értékeinek átvétele. Ezt a működést konformitásnak hívjuk, amely annak a mértéke, hogy a csoport tagjai mennyire hajlandóak megváltoztatni viselkedésüket, nézeteiket és attitűdjüket, hogy azok jobban illeszkedjenek a csoportéhoz. Ezzel kapcsolatban Solomon Asch végzett pszichológiai kísérleteket már az ’50-es években. Ennek a lényege az volt, hogy az emberek mennyire hajlandóak nyilvánvalóan rossz választ adni egy kérdésre, ha azzal igazodnak a csoport többi helytelen választ adó „beépített” tagjához. Az eredmény megdöbbentő igazolást adott a csoportnyomás kutatásokhoz, az emberek igen nagy része csatlakozott a helytelen többségi válaszhoz (részleteket nem írok, mert szerteágazó a kutatás, nem kívánok kiragadni egy-egy részeredményt).
Ned Stark a lehetséges választípusoknak megfelelően a magabiztos, a saját értékeit megőrző utat választotta, egyfajta hétköznapi hősként, szembeszállt egy általa helytelennek tartott többségi akarattal.
Ned értékei mentén való kiállását nem csak a szimpla csoportnyomás nehezíti, de a csoport vezetőjének viselkedése egy további kockázatot rejt a saját igazságának megóvása során. Ugye tudjuk, hogy „mindig a főnöknek van igaza”, ez egy meglehetősen elterjedt tétel különféle szervezeti kultúrákban, a vezetői vélemény éppen ezért súlyozottabb formában jelenik meg az emberek véleményformálásában.
A vezetéstudományban egy ismert és leírt jelenség, hogy amikor a vezető működése nyilvánvalóan hibás, senki nem meri megmondani neki a beosztottjai közül, de mindenképpen egy nagy kihívásnak tűnhet ez a vállalkozás.  Az ilyenfajta kommunikációs gát nagyban függ a vezető személyiségétől, a vezetői stílustól. Többek között a túlzottan autoriter vezetési stílus, az „én oké, te nem oké” énállapot jellemzően gátló tényezők. Amint azt látjuk Robert király is igen rossz néven vette a jelzést, vélhetőleg ez a továbbiakban is gátolná abban, hogy akár értékes és őszinte visszajelzéseket kapjon a kistanács tagjaitól, vagy bárkitől. Számára lehetne nagy segítség egy olyan coach szemléletű tanácstag, aki úgymond a király saját nézőpontjainak feltárásával, gazdagításával, kibővítésével láttatná számára az egyéb döntési alternatívákat. Saját maga tudatosíthatná és priorizálhatná a valós fenyegetettséget (lássuk be, Robert királyra és Westerosra itt valóban nem a Targaryen kislány jelenti a legnagyobb veszélyt, mint inkább jelentősen tovább fűzött negatív gondolatokat táplált, hizlalt jó kövérre).
Mindenesetre Ned nem volt képes Robert királyt coacholni, de hát ebben az univerzumban amint láthatjuk az erőszak mellett a manipuláció még komoly fegyvertény. Viszont jól példázta a fenti filmrészlet a különvélemény felvállalásából származó hősiességet.

 

Vezetői jelenlét a szervezetben és Királyvár védelmében

Vezetői jelenlét a szervezetben és Királyvár védelmében


Valahol a szívünk mélyén sejtjük, hogy Joffrey nem anyák napját ment el köszönteni a közelgő ünnep alkalmával. Mindenesetre vezetőként kivonta magát a szervezet jelenlétéből és épp egy krízis helyzet kellős közepén. De miért is fontos, miért lehet lényeges a vezető szervezetbeli jelenléte.

A döntést érintő bejegyzésemben már említettem, hogy ez egy nehéz műfaj, az emberek alapvetően nem szeretnek dönteni, választani, elrettentő az abban rejlő felelősség, egy rosszabb pozíciótól való félelem. A szervezett emberi csoportok életének, fejlődésének amióta világ a világ, a vezetők döntései, esetleg rossz döntései, vagy éppen döntésképtelensége adja a dinamikáját. A vezetői döntés képessége, a felelősség felvállalása általában biztonságot teremt a csoport tagjai részére. A vezetői szerepek közül lényeges a vállalkozói szerep, amikor is célkitűzések, elhatározások mentén megadja a vezető a csoport számára a feladatokat. Ezek döntések, választások sorozatát igénylik, a legjobb lehetőségek kiválasztásához, fontos, hogy a vezető tudja vizionálni, a csoport számára elérhetővé tenni a jó döntés következményeit. Ehhez bizony szükséges a vezetői jelenlét. A modern hadviselésben ismert kifejezés a „harctéri pánik”, egy rendkívüli magas fenyegetettség esetén olyan stressz szint uralkodik el az egyéneken, csoporttagokon mely blokkolja a teljesítményt illetve irracionális viselkedési mintákat idéz elő. Ennek kezelését a parancsnoki gondoskodás hivatott kezelni, ilyen szélsőséges krízishelyzetben közvetlenül, illetve egy élő és jól működő szervezeti kultúrán keresztül lehetséges megvalósítani. Nem beszélve arról, hogy a fenyegetettséget a vezető racionálisan kell, hogy elemezze és kreatívan találja meg az akár szokatlan utakat is. Annak idején Hitler és Sztálin szinte sosem volt jelen a konkrét szervezeti krízisekben mégis átvették tábornokaiktól az irányítást, és hadvezéreik egyet nem értése ellenére küldtek biztos halálba hadosztályokat, emberek százezreit a puszta nyomásgyakorlás eszközeivel, távolról csupán reálisan elemezhetetlen egyéni, beszűkült utakat voltak képesek elképzelni. Nem voltak jelen, nem tapasztalták meg az adott konkrét helyzet körülményeit, csupán a hiányos adatszolgáltatás racionális tényszámait elemezve, rendkívül nagy fáziskésésekkel tudtak reagálni egy-egy helyzetre. Vagyis valójában nem a problémahelyzet jelenében voltak jelen, arról folyamatosan lemaradtak. Jó persze, két abszolút coach folyamatra alkalmatlan személyről van szó, de eszünkbe juthatnak, ha a hatalmi távolság és a hatékony szervezeti jelenlét fordított arányosságán elmélkedünk (meg hát ugye, „aki sokat markol, keveset fog”).
Tyrion Lannister jól belecsöppent a feladatba, közvetlenül érezte a szervezet fenyegetettségét, megtapasztalta a katonák pánikhangulatát, motiválatlanságát, képes volt adekvát válaszokat adni a csoporttagoknak. Mondhatni egy tömeges coaching során próbálta pozitívra átkeretezni a vesztett helyzetet, képes volt találni szokatlan utat. Rendhagyó szóhasználattal megfogalmazott célkitűzésével lehetségessé vált a biztos vereség elkerülése. Mint később kiderült az epizódból, valóban kellett ez a vállalkozás ahhoz, hogy a felmentő sereg megérkezéséig élve kihúzza a várnépe. Az alternatív út megtalálása, a vezető jelenléte, döntésképessége érzelmileg feltöltötte a várvédőket.
A vezetői jelenlétre jellemző, hogy épp az ilyen krízis helyzetben mutatkozik meg igazán a szükségessége. Ha nincs semmi probléma természetesen, akkor is fontos a vezetői jelenlét tudata a szervezetben, viszont krízis helyzetekben gyorsan aktiválódó erőforrássá, erős támasszá, biztonságot adó tényezővé válik, és talán még a vereség a kudarc is elviselhetőbbé válik. Félreértés ne essék, nyilván stratégiai szempontból nem az a helyes elvárás, hogy a vezető az első sorban harcoljon (habár Hitler és Sztálin esetében egy ilyen középkori hagyomány felelevenítése, bizonyára megváltoztatta volna a történelmet), mint inkább, hogy közvetlenül tapasztalja meg a krízishelyzet csoportbeli hangulatát, illetve a probléma valós jellegét, körülményeit. Közvetlenül legyen képes a beazonosított problémahelyzetekre adekvát eredményes válaszokat adni. Talán nem véletlen, amikor a hírekben látjuk, egy-egy katasztrófa helyzetben a károk elhárításában megjelenik az állam legmagasabb vezetői köre, személyesen a helyszínen egyezteti a teendőket a projektfelelősökkel.
Nyilvánvaló a távolság a fenti csatajelenet és egy modern szervezeti krízis között, de talán pont ez képes illusztrálni, hogy a szervezett emberi közösségek válságkezelési hatékonyságához mennyire képes hozzájárulni a vezető támogatása, felelősségvállalási képessége. A fenti filmrészletben látható, hogy ha a formális vezető elhanyagolja a csoportbeli jelenlétét, az úgynevezett informális vezetők kapják meg az esélyt, a lehetőséget a csoport vezetésére, gyakorlatilag a csoporttagok emelik ki őket, vetítik rájuk elvárásaikat, viszont ezzel együtt csökkenhet a formális vezető hitelessége, érvényessége. Vélhetőleg az eset után Joffrey addig is szerény népszerűségi indexe esett néhány százalékot, mint rendkívüli humánkockázatot jelentő vezetői archetípust sajátos módon vezették ki a szerzők a sorozatból, mondhatni elhalt a szervezetben a jelentősége.
Generációs feszültségek a szervezetben – Ragnar vs. Haraldson jarl a Vikingekben

Generációs feszültségek a szervezetben – Ragnar vs. Haraldson jarl a Vikingekben

Még aztán mondja valaki, hogy a generációs feszültségek nem járnak humán kockázatokkal. Bizony a fenti filmrészletet egy kicsit ilyen szemmel is elemezhetjük. Adott egy nyilván fényes harci sikerekkel, múlttal, vezetői erényekkel, tekintéllyel rendelkező, emberei által tisztelettel övezett ötvenes éveit taposó viking gróf, más néven jarl aki vélhetőleg régóta jó és sikeres vezetője  Kattegat közösségének. A másik oldalról pedig ott van főhősünk Ragnar aki fiatalon még nem rendelkezik olyan bizonyított érdemekkel amely egyértelművé tenné rátermettségét a vezetésre vagy éppen arra, hogy referenciaszemélyként feltétel nélkül kövessék őt az emberek.

Mégis Ragnarnak van valamije ami később felüti a fejét a közösségben és elkezdi energetizálni a körülötte levő embereket. Vannak álmai, vágyai, motivációi a fejlődésre, az új dolgok felfedezésére. Rendkívül nyitott a világra, rengeteg energiával rendelkezik arra, hogy a közösség érdekében olyan forrásokat tárjon fel amelyek őseinek még csak eszébe se juthattak, ugyanis az ő idejében értek meg a körülmények. Ragnar az új utak nyitásával képes rendkívüli kockázatokat is vállalni, talán túlontúl bizakodó is, pont úgy mint egy hőskorában lévő ifjú férfi, fiatal titán. Nyitottsága a világra, lehetővé tette, hogy találkozva egy vándorral, figyelve szavaira, információkhoz jutott, illetve konkrét eszköz, egy a tengeri hajózást segítő navigációs eszköz a napkő (ez is vajon mit szimbolizálhat, tenné fel a kérdést a coach) van a birtokában. Spirituális vonatkozásban Odin a vikingek főistene is szentesíti a tervét miszerint a vikingeknek végre el kell jutniuk nyugatra ahol gazdagabb vidékek vannak. Az Odinnal való találkozása, Ragnar belső személyiségérésére is utalhat,  mely szerint személyiségrészei közül felnőtt, kimunkálódott egy erős, határozott vezető archetípus. Számára kikristályosodik egy újfajta érték mely látszólag eltér az idősebb generáció felfogásától, azért látszólag, mert vélhetőleg ezt az értéket Haraldson maga is birtokolta 20 éves korában.
Haraldson jarl esetében jelenleg egy egészen más jellegű értékrend van a fókuszban, olyan vezetőként aki fiatalkorában teljesített nehéz feladatokat, valószínűleg élt meg kudarcokat. A fáradságosan elért eredményei alapkövei lettek a közösségnek a vikingek világának, biztonságot jelentenek számukra, azon túl használható javakat, erőforrásokat. A hagyományokat, a járt út biztonságát szilárd értékrendként őrzi Haraldson, mint a megőszült generáció képviselője.
A fenti jelenet a vikingek “thing”-jén játszódik, ami az ősi germán népek törvényhozó gyűlése, itt hozzák meg a szabályokat, törvényeket, tesznek igazságot vitás kérdésekben, meghatározzák a nyári portyák célját. A filmrészletben  felvetődik a nagy kérdés: merre menjünk zsákmányolni a következő szezonban? Haraldson a bevált biztonságos, évtizedek alatt megérlelődött értékrendje szerint hozza meg a döntést, keletre küldi embereit, ami egy ismert bevált, de nem túl gazdag vadászterület. A döntés nem kecsegtet extra profittal, de legalább biztos és biztonságos a közösség túléléséhez megadja a szükséges javakat. Ragnar új felismert értékei más irányba tereli a figyelmet, a gazdag, de bizonytalan veszélyes nyugat számára a cél. A két rendkívül értékes szemléletmód egymásnak feszül. Innen aztán egyenesen következnek a kockázatos vállalkozások, reakciók. Vikingjeink nem egyeztetnek, nem csiszolják egymáshoz eltérő nézőpontjaikat, egy konfliktussorozat viszi előre a történéseket. A szervezet illetve a közösség számára bizony rendkívül kockázatos, hogy egy hajónyi viking a hátország támogatása nélkül egyetlen hajóval bóklászik majd egy teszteletlen navigációs eszközzel az Északi tengeren. Kockázatos a partra szállás is Angliában, ha történetesen nem jámbor és fegyvertelen szerzetesek várják a prédára hajtókat. A történet fonala ugyan biztosítja Ragnar számára a kezdeti sikereket, az új erő ébredésének lehetőségét, de azért a történelem, illetve a sorozat további epizódjai bizonyítják, hogy nem minden egyes viking portya zárult sikerrel, sőt néha nagyarányú veszteségeket is elkönyvelhettek.
Haraldson esetében látható, hogy a generációs feszültségek számára nyomasztóak, a viking társadalmi berendezkedés hagyományai alapján egyfajta fizikai bukást is tartogathat számára a felnövekvő generáció megerősödése.
Szerencsére a mai szervezetekben már lehet hagyni tisztességben megőszülni a vezetőket és célzottan lehet használni tapasztalataikat, tudásukat is, illetve megtervezni a generáció váltások folyamatát. Amennyiben ezt elhanyagolja egy szervezet felelős vezetője, a csoport a természet törvényei alapján kiköveteli és nem biztos, hogy szervezett formában, de próbálja érvényesíteni. Viszont a kontrollálatlan változási folyamatok a szervezet hatékonyságát is csökkenthetik, bukását is előidézhetik. Egyszerűen fogalmazva, ha az új generáció értékei egyáltalán nem kerülnek beépítésre, vagy a régi vezetők megszerzett értékei a kukába kerülnek az megfelezi a csoport hatékonyságát, fokozza sérülékenységét a stabil szervezetekkel szemben. A tervezetlen generációs folyamatok a fojtott feszültség mellett, sokszor okozhatnak elhúzódó konfliktusokat, hatalmi harcokat, pártokra, klikkekre szakadást, disszonanciát. Valójában az egységes szervezeti kultúra sérül, ami biztosíthatná a szervezet folyamatos biztonságos működését. Haraldson jarl esetében egy coaching során kérdésekként fogalmazódhatna meg többek között, hogy ő annak idején milyen új értékekkel gazdagította közösségét, mely dolgok voltak azok apái viselkedésében, amelyek őt érzései szerint visszatartották, gátolták új ötleteiben. Jelenlegi értékrendjének megfelelően hogyan szervezne meg egy nyugati hadjáratot, ha nem volna más választása. Nyilván nem könnyű dolog erősíteni egy olyan szemléletet, hogy a generációs változások lehetnek humánusabbak egyben tervezettebbek és termékenyebbek hisz jelenkori teljesítmény centrikus világunkat is jellemzi egyfajta generációs előítélet. A nemzedékekben ott van az ezzel kapcsolatos félelem, szorongás, ami gátolja a legjobb stratégiák megtalálását, a hatékony működést. A természetes közösségek alapesetben minden generációnak képesek feltárni az erőforrásait, rendszerszinten hasznosulnak ezek a bölcsességek, energiák, ahol ebben felborul az egyensúly ott létrejön egyfajta értékválság, erőforrás pazarlás.
Jelenkori társadalmunkban a generációs felosztást kétféleképpen is értelmezhetjük, az egyik klasszikusan hasonlít a vikingjeink problémájához, amikor az idő múlásával, tapasztalatok szerzésével megérik az emberek értékrendje, szemlélete. Ebben lehet persze negatív irányú elmozgás is, Richard Rohr szerint vagy bölcs öreggé vagy bolond vénemberré válhat az ember. Illetve a fiatal ember aki minden korban megkérdőjelezi, hogy biztosan mindent jól csináltak felmenői, és emellett rendelkezik a világot sarkából kifordító energiákkal, mint Ragnar. Ez vélhetőleg több ezer éves sajátossága az emberiségnek és mindig is velünk lesznek az ezzel kapcsolatos generációs krízisek.
A másik fajta felosztás már inkább a gyorsan változó világunknak köszönhető mely szerint egy-egy rövid történelmi, társadalmi szakasz olyan sajátos lenyomatot produkál a benne felnövő nemzedékekben, hogy aztán érezhető különbözőségek mentén is kategorizálhatjuk a különféle generációkat így beszélhetünk a baby boom; x; y; z;generációkról akik most is együtt vannak jelen a munka világában, társadalmunkban.

A döntés nehézségei – villámkurzus Ser Alliser-től a Trónok harcában

A döntés nehézségei – villámkurzus Ser Alliser-től a Trónok harcában


A jelenetben az egyébként meglehetősen morózus Ser Alliser éppen azt magyarázza, érzékelteti sajátos módon Havas John-nak, hogy az emberek általában úgynevezett „naiv tudósok”. Ez a társas lélektanban is jól ismert fogalom nagyjából azt jelenti, hogy az emberek folyamatosan vizsgálják a környezetüket, és a begyűjtött információkat a fejükben lévő sémákba beillesztik. 

Minden ember rendelkezik a saját nézetrendszerével, amivel magyarázza a világot és ennek megfelelően keresi és találja meg a problémákra a megoldásokat. Másképpen ezeket a különféle nézetrendszereket valóság konstruktumoknak is nevezhetjük, vagyis mindenki értelemszerűen egy kicsit másképp látja a világot. A kultúrákban vannak bizonyos témák amelyekhez „mindenki ért”, előszeretettel kínálja a saját elképzelt megoldásait, a miénkben többek között ilyen a foci, a közoktatás, aktuális politikai témák, az atomfizika nem ilyen, ott sokkal többet kell tanulni ahhoz, hogy összeálljon egy hatékony személyes nézetrendszer. A vezetés is könnyen lehet a „naiv tudomány” témája, hisz része az életünknek, személyesen is érintenek a vezetőink döntései. Egész életünkben gyermekkorunktól kezdve sok vezetői hatás ér minket, ezzel együtt a tapasztalati információnk is bővül, az atomfizikához képest, sokkal gazdagabb nézetrendszerrel bírunk a vezetéssel kapcsolatban.
Ser Alliser arra panaszkodik, miszerint Ő már bizony megtapasztalta, hogy az emberei nem minden esetben tudják beilleszteni a nézetrendszerükbe a döntéseit, naiv tudósokként viselkednek a „kis szarháziak”. Van egy jó hírünk azonban a vár urának, miszerint léteznek olyan vezetői technikák, vezetői viselkedési módok, amelyek hatására egy nehéz döntést is könnyebben elfogadnak a ránk bízott emberek. Egyik ilyen például, ha nem csupán a hatalomból származó tekintély szabja meg vezetői viselkedésünket, önmagába ez ugyanis fojtott feszültséget hoz létre az emberekben, érzelmileg terheli a csoportot. A Fekete várban a szakértelmen alapuló tekintély is fontos, hisz a hadvezetésben életek múlnak rajta, de talán itt még az is kevés, ugyanis ahogy a Ser mondja kétséges a döntésének kimenetele és hát bizony a Vadak támadása nagy krízis helyzet. A kevésbé racionális tekintélyelemek lehetnek azok, amelyek alkothatnak olyan vezetői gondoskodáson alapuló érzelmi támaszt az embereknek, melynek hatására nem kezdenek el polemizálni a döntés helyességén, ilyen lehet a megbecsülésen, jó akaraton alapuló tekintélyforrások. Ezek a tekintélyelemek segítik a csoport vezetőjébe vetett hitének, és döntéseivel kapcsolatos pozitív meggyőződésének megalapozását, mely szerint aztán nem kell minden egyes katonával egyeztetni a vezetői döntést.
Alliser számára a helyes döntés meghozásában sajnos akadályozó tényezőként lépett fel Havas John iránti ellenszenve, ugyanis az Ő ötlete volt a torlaszolási akció, a Fekete vár megvédésében. Ebben a helyzetben lehet egy jókora generációs feszültség is és persze a társadalmi osztálykülönbséget jellemző előítélet is. Érdemes lenne foglalkozni a Sernél az érzelmi intelligencia fejlesztésével, az én tudatosítás és önszabályozási kompetenciáival is. Jelen helyzetben egy abszolút nehezen kezelhető érzelmi állapot, egy stigmatizáló előítélet, torzítás keverte bajba, vonta el figyelmét a tudatos, racionális helyzetelemzéstől.
Érdekes, ahogy Havas John benne van ebben a jelenetben, ez a fiú még viszi valamire, jó persze, ha a vörös boszorkány tényleg életet lehel bele a 6. évadban, én szurkolok neki. Kinéz neki egy Vastrón. A jelenetben képes asszertívan visszajelezni Allisernek és ezzel együtt jól alkalmazza a vezetővel szembeni alázatot. Általában jól tud igazodni, alkalmazkodni a helyzetekhez. R.R. Martin így teremtett nekünk egy szerethető figurát, aki birtokolja azokat a vezetői viselkedéseket, használja azokat a tekintélyforrásokat, amelyeket tudat alatt elfogadnak a rábízott emberek és persze a nézők, annak ellenére, hogy most éppen meg van szurkálva. Vele még biztos fogunk a blogban foglalkozni.

Pin It on Pinterest

Ez a weboldal a felhasználói élmény optimalizálása érdekében sütiket használ. További információ

Az Uniós törvények értelmében fel kell hívnunk a figyelmét arra, hogy ez a weboldal ún. "cookie"-kat vagy "sütiket" használ. A sütik apró, tökéletesen veszélytelen fájlok, amelyeket a weboldal helyez el az Ön számítógépén, hogy minél egyszerűbbé tegye az Ön számára a böngészést. A sütiket letilthatja a böngészője beállításaiban. Amennyiben ezt nem teszi meg, illetve ha az "Engedélyezem" feliratú gombra kattint, azzal elfogadja a sütik használatát.

Bezárás