A szervezet kötőereje – “Értékes vagyok” érzése

A szervezet kötőereje – “Értékes vagyok” érzése

A bemutatott filmrészletből láthatjuk, hogy két mosolygós, elégedett tengerész távozik az ajtón és a kapitány is érdeklődést mutat a téma iránt. Szinte biztos, hogy a tengerészek munkaköri leírásából hiányzik az a rész, hogy reprodukáljanak ellenséges hadihajókat modellező-szakkör keretében, mégis megteszik és láthatóan nagy örömmel. Mégis mi motiválta őket a plusz munkára?

A csoportban való együttélést, az alkalmazkodást, az aktivitást nagyban befolyásolják az elvárható jutalmak. Egy munkahelyi szervezetben a munkavégzést, a szervezeti kultúrának, elvárásoknak való megfelelést alapvetően a juttatások ellentételezik, vagyis fizetést kapunk azért, hogy mindennap beállítjuk a csörgőórát, elmegyünk a munkahelyünkre, és ledolgozzuk a kiszabott munkaidőt. Ez csupán egyfajta motiváció az aktív munkavégzésünkhöz, hisz nem csupán a pénz mozgatja az embert. Számos más vonzó dolog lehet amely megbecsültté teszi számunkra a munkahelyünket. A fluktuációt kutatva nagyon sokféle tényező befolyásolhatja a szervezethez való hűséget. Csak a teljesség igénye nélkül néhány: ilyen lehet, hogy mennyire közel van a munkahely, milyenek a munkakörülmények, megoldott-e a munkába-járás, esetleg megfelelő szállás, a gyereknek van-e megfelelő óvoda, iskola, a házastárs megtalálja-e a saját céljait, vannak-e pénzen kívül egyéb alternatív juttatások, a szervezeti légkör elviselhető-e, vagy egyáltalán milyen a hírneve a cégnek, van-e számunkra elérhető alternatív lehetőség  ezekből többet-jobbat kapni. Hosszan lehetne sorolni még mi minden kerülhet mérlegre egy munkahely megítélése során, amely erősítheti, vagy éppen gyengítheti a szervezethez való hűséget, odaadóbb munkavállalói magatartást.

Az emberi szükségletek közül a legalapvetőbbnek számítanak a fiziológiai szükségletek mellett a társas-szociális szükségletek. Ez egy nagyon ősi, archaikus igénye minden embernek. Ezt alapvetően három részre bonthatjuk amelyek mindegyike kell ahhoz, hogy egy embernek egészséges énképe alakuljon ki, emellett jól érezze magát a közösségben és motivált legyen a csapatmunkára.
A “tartozom valahova” érzés az irántunk megnyilvánuló feltétlen elfogadást jelenti, vagyis jó, hogy vagyunk, létezünk, ezt jó esetben a családunktól, barátainktól meg is kapjuk.
Az “értékes vagyok” érzése már a feltételekkel történő elfogadásunkat jelenti, vagyis, hogy tettem olyan dolgokat amelyek miatt értékes vagyok a csoport számára, akár a túlélés akár a munkavégzés szempontjából.
A “képes vagyok” érzése pedig bebiztosítja a jövőt, mely szerint ezután és képes leszek értékes dolgokat teremteni a közösség számára.
A két tengerészünk tehát ezért köszönte olyan bőszen a kapitány dicséretét, mert megkapták azt az értékesség érzését, amely nem csak egy dupla adag rumhoz juttatta őket, hanem elismerték teljesítményüket, és a jövőbe mutató hasznosnak ígérkező képességeiket.

Mint láttuk ehhez a visszacsatoláshoz kellett a kapitány elismerése, dicsérete, megfelelő vezetői magatartása. A vezető részéről szükséges volt a befogadó légkör, az őszinte nyitott érdeklődés, hogy elérjenek hozzá a fentiekhez hasonló értékes információk.

A nagy hatalmi távolság humánkockázata

A nagy hatalmi távolság humánkockázata

A különféle vezetői stílusok közül helyzettől függően mindegyik lehet hatékony. Az autoriter vezetés, bizonyos válsághelyzetekben, gyors és hatékony döntést igénylő helyzetekben lehet hatékony. A nagy hatalmi távolsággal jellemezhető szervezeti kultúrákban alapvetően nem a helyzetektől függ az autoriter magatartásmód, mint inkább fő jellemzője rendszernek. 

Az egyik előző cikkemben a „Szervezeti kultúra felfogások nemzeti és társadalmi csoportbéli különbségei” írásban részletesen ismertetem a hatalmi távolsággal kapcsolatos kultúra felfogásokat. A fenti filmrészlet Chilében játszódik ahol az úgynevezett „piramis” szervezeti felépítés a megszokott, nagy hatalmi távolságok vannak a tulajdonosi, vezetői és alkalmazotti kör között. A film képkockáin a hatalmi távolság alapvetően megnyilvánul az autoriter, elnyomó vezetési stílusban. Gyakorlatilag a felső vezetőségtől, tulajdonosi körtől kapott elvárásokat, úgymint a normaemelést, kiadások csökkentését, a vélhető legnagyobb haszonmaximalizálást előirányozva mindent figyelmen kívül hagyva érvényesít a beosztotti körben. Nyílván a társadalmi berendezkedés, munkaerőpiaci sajátosságok elősegítik, hogy kevés ellenállással találkozik, a műszak vezetője képtelen arra, hogy felismerve egy kockázati tényezőt érvényesítse az általa szükségesnek vélt biztonsági intézkedéseket. Vagyis egy egyébként fokozott fizikai, munkavédelmi, biztonsági kockázatokkal járó munkahely az emberi viselkedés, a hibásan alkalmazott vezetői stílus, a nem jól meghatározott és képviselt emberi érdekek miatt válik igazán még kockázatosabbá. Előreláthatóan be is következik a baj, a bányaomlás alapvetően megpecsételi a további termelés sorsát, ezzel együtt a lent dolgozó bányászok életét, a mélyben lévő tönkrement termelőeszközök, a kármentés költsége mind-mind meghaladja a pillanatnyilag remélt haszon értékét, sőt az elveszett emberéletek viszonylatában ez összevethetetlenné, elfogadhatatlanná válik. Sejthető a filmrészletből, hogy a vezetői felelősségvállalás teljes hiányában zajlanak az események. Szerencsére kis hazánkban ettől sokkal hatékonyabb a munkavédelmi felügyelőség, remélhetőleg ekkora hazardírozás az emberéletekkel nem következhet be, noha találkozhatunk rossz példákkal is a hírekben, amikor egy-egy építkezésen a munkaadó vezetői gondoskodásának hiányából történik baleset. Mindenesetre a film nagyon jól példázza a hatalmi tekintély, az autoritás hatékonyságát abban a helyzetben is, amikor egy egészen helytelen, vagy ésszerűtlen utasítást kell követnie a munkavállalóknak. A hatalmi pozícióból hozott döntés, sajnos nem mindig teszi lehetővé a más, esetleg hatékonyabb megoldások érvényesülését, sok esetben az adott döntés veszélyeit, kockázatát is figyelmen kívül hagyja az autoriter vezető. Természetesen egy biztos, kötött, jól rögzült szabályrendszerrel dolgozó szervezetben, amely nem igényli az új helyzetekhez való alkalmazkodást, ott kevesebb kockázattal jár a hatalmi távolság, ott a vezető részéről kiinduló szabályszegésnek nagy a kockázata, mert nyilvánvalóan azt érvényesítheti elnyomó tekintélyével. 
Az érzelmi intelligencia alapjai – Önmagunk és mások, a versenytárs tisztelete

Az érzelmi intelligencia alapjai – Önmagunk és mások, a versenytárs tisztelete

A Vörös Báró című filmben van egy érdekes jelenet amikor a “vörös báró”néven elhíresült Manfred von Richthofen egy légicsata kellős közepén leszáll egy mezőre a találatot kapott riválisának számító ellenségéhez. A film a valóságban is létező fiatal Richtofen báró életét mutatja be, aki az első világháború legeredményesebb vadászpilótája volt, 80 igazolt légi győzelemmel.
A filmrészlet érdekessége, hogy ellenségként, mégis egymást érezhetően tisztelve beszélgetnek és már-már túllépve az egyszerű közhelyeken, tényeken meglátva a másikban a valódi embert, egymás gondolatait is megismerik, saját érzelmeiket is közvetítik a másik felé. Mindez hogyan is kapcsolódik az érzelmi intelligencia témaköréhez?
 

 
A kimunkált érzelmi intelligenciának létezik egy olyan teljességi foka amely rendkívül hatékonnyá teheti az embert a közösségben, társas kapcsolatokban való működésben, illetve a vezetőket a csoport, a szervezet irányításában. 
Ez az érzelmi intelligencia szint többnyire a 
  • bizalom
  • kiegyensúlyozott előrelátás
  • az érzelmi önkifejezés és önirányítás képessége
  • konfliktuskezelés
  • kölcsönös függés képessége
kompetenciáknak a magabiztos birtoklásában, mindennapi gyakorlatában mutatkozik meg. Viszont ahhoz, hogy az ember képes legyen kimunkálni magában ezeket a képességeket, szükségesek olyan alapkompetenciákat is gyakorolni melyek hozzásegítenek az önszabályozásunk útján a kapcsolatainkat irányítani képes, magasabb rendű,  érzelmileg intelligens viselkedéshez.

Az alábbi ábra jól illusztrálja, hogy lehet eljutni a “csúcsra”:[1]
 
 
 
 
 
 
 Az ábrán azt láthatjuk, hogyha a jobb felső sarokban szuperintelligens állapotba szeretnénk eljutni, aki képes irányítani saját maga és mások érzelmeit, ahhoz előbb le kell tenni az alapokat jórészt önmagunkban.
Az alapvető szintje az érzelmi intelligencia rendszerének  a saját magunk tisztelete, mely kéz a kézben kell járjon a másik ember tiszteletével (“Én is OK – Te is Ok” – ismerős?).

A saját magunk tisztelete sok mindent magába foglalhat úgymint: a helyes, pozitív önértékelés, saját magunk elfogadása, szeretete, vagyis az az állapot amikor rendben vagyunk önmagunkkal. Ez a fajta érzelmi magabiztosság, határozottság szükséges ahhoz, hogy másokat is tisztelni, szeretni tudjunk, értékelni a többi embert, a lényüket, attól függetlenül, hogy mit csinálnak. A filmrészletben szépen végigkövethető ez a magunkkal “rendben lenni” érzés, amely vörös bárótól indul, ő a kezdeményező fél, az angol százados ugyan szabaddá teszi a pisztolytáskában lapuló fegyverét, de hamar feloldódik a félelem légköre. Milyen érdekes ahogy a két magával rendben lévő ember kirekeszti a kapcsolatukból a félelmet amely könnyen megmérgezhetné kezdődő barátságukat. Erre az alapszintű tiszteletet előtérbe helyező érzelmi viselkedésre utal az mozzanat is amikor a német vadászpilóták az elesett ellenségük temetésén sajátos módon adnak végtisztességet. Érdekes momentuma az eseményeknek, hogy itt az ellenség, a versenytárs tiszteletében nyilvánul meg a másik ember tisztelete, ugye ezt a legnehezebb gyakorolni és bizony ehhez tényleg nagyon rendben kell lennünk önmagunkkal. Talán Jézus is ezért egy meghökkentő folytatással zárta annak idején a szeretettanítását: “szeresd ellenségedet”.  Ez alapvetően egy olyan állapot amikor képesek vagyunk arra is, hogy nem csupán a saját berögződött értékrend alapján vagyunk képesek megítélni a másik embert, az egyént. Hasonlóan a jó pedagógushoz amikor a gyermeknek nem azt mondja, hogy “rossz vagy” hanem azt, hogy “most rosszat cselekedtél” (de emögött ott van, hogy alapvetően jó vagy). Ez a fajta elfogadás, tisztelet, szeretet kell ahhoz, hogy a következő szintre léphessen az érzelmileg intelligens kapcsolat vagyis, hogy tudatosíthassuk a saját magunk, a másik viselkedését annak külső-belső okait. Vélhetőleg főhőseink idáig is eljutottak, hisz a nagy világégés idején egy általános háborús társadalmi kultúra uralkodott a tömegekben, ez alapvetően megszabta az emberek, európai nemzetek egymáshoz való viszonyát, ők is ebben éltek, de végül is egy jót beszélgettek és elkezdték egymást megismerni.

Extra: A clip végén a Dirk Reichardt & Stefan Hansen: What U See című filmzenéje hallható.

 
 
 
 

 


[1] Lisa Spencer-Arnell, Stephen Neale, Liz Wilson: Érzelmi intelligencia coaching – A vezető, a coach és az egyéni teljesítmények fejlesztése, OKTKER-Nodus Kiadó Kft., 2009. 16. oldal
 
 
 




 

Csoporthűség, áldozatvállalás a szervezetben

Csoporthűség, áldozatvállalás a szervezetben

Az Armageddon (1998) című filmben van egy olyan momentum, ahol a főhős az életét áldozza fel tágabb értelemben az emberiség jövőjéért, szűkebb értelemben a fiatal munkatársáért, aki egyben a lányának a szerelmese. A film egy tipikus hollywoodi happyend-el végződő akció-katasztrófa film, ahol főhős halálával végződő epizód biztosítja a könnycseppeket is, de azért különösebb filmművészeti dobásra nem kell számítani. Akinek ez a film kissé megkopottnak tűnik, az ne aggódjon, a Függetlenség Napja 2. című filmben szintén megkínálnak minket egy nagyon hasonló élménnyel (itt ugyan kevésbé megrázó módon), de nem akarok spoilerezni. A filmrészletben látott példa egy igen kimaxolt formája a csoporthűségből származó áldozatvállalásnak, de bőven van erre példa az emberiség történelmében a filmek, könyvek történeteiben. A közösségért meghozott áldozatvállalás, összefügg a csoporthűség jelenségvilágával. De nézzük hogyan is alakul ez a hétköznapi munkás embernél, hogyan nyilvánul meg a közösségekben?

 Egy szervezet hatékony működésében nagy szerepet játszik a csoporthűség, kifejezetten akkor tapasztaljuk meg fontosságát, amikor hiányzik a közösségből. A mai magyar munkaerőpiaci felmérések azt mutatják, hogy a szakképzett munkaerőhiány mellett a nagy fluktuáció is komoly problémát jelent a munkaadó cégeknek. Folyamatos vándorlás következtében nem alakul ki stabil szervezeti kultúra, a megfelelő feladatorientációhoz kevés az a csoportkohéziós erő, amellyel hatékonyabban lehetne összehangolni a szervezetet alkotó egyének munkáját. Körülbelül tízszeres a költségigénye az új emberek betanításának, szervezetbe építésének, ezáltal a fluktuáció, a „hűtlenség” nagyon sok pénzbe is kerül egy cégnek. A mai magyar munkaerőpiacon persze nem az jelenti a gondot, hogy a szervezetek tagjai nem áldozzák fel életüket a szervezeti célok érdekében, ilyen szélsőséges elvárásai bizonyára nincsenek a cégvezetőknek. A csoporthűség sokkal enyhébb formáinak hiánya is okozhat elakadást egy szervezet életében, úgymint a szervezetből való kiáramlás, az igazán elhivatott munkavégzés hiánya, a csoporttagok bizonyos esetekben külső és belső motivációk nélkül maradnak, nem feltétlenül teljesülnek a csoporthűség feltételei.
De mi is ez a csoporthűség? Röviden egy olyan viselkedés, amikor az ember képes a saját érdekeit időlegesen háttérbe szorítani a közösség érdekeivel szemben. Vélhetőleg az emberi gondolkodás képessége belátóvá tette az egyént, hogy egy pillanatnyi veszteség, az alkalmazkodás egy nehéz helyzethez, hosszabb távon kifizetődő lehet számára, vagy legalábbis leszármazottjainak, szeretteinek, a számára biztonságot és kiszámítható jövőt kínáló közösségnek. Egy zártabb átlátható létszámú közösségben az ember érzelmileg is megerősítést nyer arra, hogy evolúciós szempontból hatékony stratégia a csoporthűség, vagyis kialakul a tagok közötti pozitív érzelmi kapcsolat, jó együtt lenni társainkkal, a csoporton kívül pedig nem jó lenni.
Az emberiség fejlődése kapcsán a humánetológia egy nagyon érdekes választ ad a csoporthűség kialakulására. Ahhoz, hogy a csoportot alkotó egyénekben kialakuljon a csoporthűség, előtte néhány dolognak teljesülnie kell.Egyik ilyen feltétel a közösség egységes hiedelemrendszere, az ősi vándorló csoportoknál minden ez alá volt rendelve ez irányította az egész közösség gondolkodásmódját. A mai modern feladatorientált szervezetekben is bármilyen furcsa, de gyökeresen megszabja a közösség természetét a céggel, a feladattal kapcsolatos hiedelemrendszer. Nyílván, ha a hiedelmek összessége egy nagyon pozitív cég képét jeleníti meg akkor az egy hatékony közösségformáló erőforrás. Többek között az is egy meghatározó hiedelem a cégnél, hogy a vezetők valóban vezetői-e a csapatnak, vagy csak formális rangot viselnek.

A másik jelentőségteljes közösségformáló archaikus jellemzője az embercsoportoknak a „közös akciókban” való részvétel, ezen nem a konkrét munkafeladat elvégzése értendő, hanem amikor a feladatra felkészülve össze-, egymásra hangolódik különféle együtt végzett tevékenységekkel a csapat. Az őskorban ilyen volt többek között a vadászat előtti esti tűz körüli zenés-táncos party, de a modern korban a különféle csapatépítő tevékenységek tömkelege is effajta hasznos időtöltés. Játékok, éneklés, tánc, flashmob, közös szurkolás, tematikus szabadidős napok stb., minden a hétköznapi feladattól eltérő közös tevékenység. Egyébiránt a közös akciók során mélyül el a közösségi élmény érzelmi aspektusa, mely igen meghatározó a hűség szempontjából.

A harmadik csoporthűséget megalapozó szervezeti jelenség a közös szabályrendszer (együttélési, vagy akár feladatot érintő), ami valójában az archaikus közösségnél azt is jelenti, hogy mindenkinek van kompetenciája, beleszólása, döntési joga azt kialakítani. Viszont feltétel nélkül igyekszik is betartani a közösen meghozott szabályokat, az úgynevezett potyalesőket, szabályszegőket pedig el is marasztalja a közösség. Nyílván a modern szervezetekben ez utóbbit a csoporthűség érdekében nem mindig könnyű összehangolni a szervezeti célokkal. A főszabályok egyrészt adottak, kérdés, hogy milyen mozgástér adható ezen a területen a szervezet tagjainak, a tapasztalat az, hogy jó befektetés, ha kompetenssé válhatnak a csoporttagok bizonyos munkájukat érintő kérdésekben. Persze az egyik legszabályozottabb terület a cégvilágban a juttatások, bérezés kérdése, ha ebben a közös szabályrendszerben nincs egyetértés, könnyen feladhatja a közösség tagja a csoporthűséget és odébb áll. Az ország keleti területén gyakran felvetődik a probléma, hogy nem tudnak vagy akarnak többet fizetni a munkavállalóknak, így a szakképzett munkaerőnek van egy nyugati irányú elvándorlása, vagy egy kevéssé motivált maradása. Szervezetet irányító szakemberként érdemes elgondolkodni a fenti feltételek alapján hogyan teremthető meg egyensúly a csoporthűséget megalapozó elemek között, illetve azok tudatos és érzelmi aspektusai között.

Humán kockázatkezelés témájában szervezett képzésről itt található további információ.

Pin It on Pinterest

Ez a weboldal a felhasználói élmény optimalizálása érdekében sütiket használ. További információ

Az Uniós törvények értelmében fel kell hívnunk a figyelmét arra, hogy ez a weboldal ún. "cookie"-kat vagy "sütiket" használ. A sütik apró, tökéletesen veszélytelen fájlok, amelyeket a weboldal helyez el az Ön számítógépén, hogy minél egyszerűbbé tegye az Ön számára a böngészést. A sütiket letilthatja a böngészője beállításaiban. Amennyiben ezt nem teszi meg, illetve ha az "Engedélyezem" feliratú gombra kattint, azzal elfogadja a sütik használatát.

Bezárás