Vezetőnek születni kell?

Vezetőnek születni kell?

 

Ismerős szakmai köreimben a vezetőképzés, vezetőfejlesztés kapcsán mostanában gyakran megfogalmazódott olyan, kissé lemondást tükröző konklúzió, hogy “hát vezetőnek bizony születni kell”.
Mindig az adja ennek a magvas gondolatnak a tapasztalati hátterét, hogy “de hát nézz körül, milliók (pénz és idő) mennek el vezetőképzésre, fejlesztő tréningekre, s aki olyan azt úgyse változtatja meg semmilyen agytágítás”.
Nagyon érdekes, ha a vezetés tudományát megvizsgáljuk történelmi kontextusban akkor azt láthatjuk, hogy valóban több ezer évig társadalmi szinten volt ilyen uralkodó elmélet, miszerint a vezetői pozícióba születni kell, az öröklődik dinasztikusan “apáról-fiúra”, lásd a királyokat, nemességet. A modern vezetéstudomány ezzel szemben azt mondja, hogy a vezetés, a vezetői szerep mindenki által megtanulható ismeret, fejleszthető kompetencia együttes. Ezt a modern gondolatot kérdőjelezik meg sokszor a barátaim, ismerőseim.
Pedig sejthetjük, hogy a “dinasztikus kultúrákban” megszületett utód azért még egynaposan nem rendelkezett a hatékony vezetés képességével, valami kellett hozzá, hogy megkapva később az országalmát, jól el is tudja irányítani a birodalmát.
A titok abban rejlik, hogy ha nem is a fogantatás pillanatára, de meglehetősen korábbra kell visszanyúlni, mint ahogy eddig képzeltük, ahhoz, hogy megérezzük az összefüggést a jó vezetői személyiségalap, fejleszthetőség és a neveltetés, gyermekkori élmények vonatkozásában.
Annak idején a herceg úrfikat meglehetősen korán kezdték el sok más mellett vezetői ismeretekre tanítani. Az első írásos történeti emlékek egyike a mintegy ötezer évvel ezelőttről származó Pancsantantra mesegyűjtemény mely szép reményű királyfiaknak íródott, nagyon korszerű vezetéselméleti és gyakorlati igazságokat foglal magába. Tehát a dinasztikus kultúrákban a tudatos, célirányos vezetőképzés az ember életében kicsit korábban elkezdődött.
A modern kultúrákra ez nem igazán jellemző, az oktatási rendszer nem illeszt be  a tantervbe vezetés fakultációt (ami persze nem olyan nagy baj).
Mi marad tehát nekünk, akik megkísérlik a már felnőtt embereknél fejleszteni a vezetői kompetenciákat? Minden olyan gyerekkori élmény, tapasztalat amely kapcsolatban van az autoritással, a vezetéssel-irányítással, közösségi működéssel, megszabja azt, hogy milyen rögzült viselkedési mintákat veszünk elő vezetői szerepeink gyakorlása során. Ezért olyan nehéz sok-sok vezetéssel foglalkozó könyv elolvasása, megannyi tréning elvégzése után is tartósan változtatni viselkedésünkön. Vagy csak azt vesszük észre, hogy a begyakorlott “tréning-mozdulatok” mégsem működnek. Ugyanis a gyermekkori érzelmi emléktárunk tudattalanul is, mindig előhív egy sokkalta jobban beágyazott berögzült mintát.
Vagyis egy vezetői fejlesztési folyamat csakis akkor lehet sikeres, ha az alapokhoz is visszakanyarodik az ember, a vezetéssel kapcsolatos élményeket, az érzelmi emlékeket érdemes átdolgozni. 
Sarkos a példa de egy autoriter, bántalmazó szülő gyermeke felnőtt korára válhat szintén bántalmazóvá, de ezzel szemben feldolgozva a gyermekkori negatív élményeket válhat kompetens szülővé is.
 A gyermek életében az első irányító hatásokat a szüleitől kapja (“nem szabad; ki ne szaladj; ne húzd ki, edd meg szépen,” stb). Nagyon fontos a már ekkor megtapasztalt nevelési stílus, a módja a korlátok felállításának, a meggyőződések, szokások kialakításának. Kilépve a családból egészen már kisgyermekkorban az egyén a bölcsődében, óvodában találkozik a társadalmi elvárások közvetítőivel, a pedagógusok viselkedése mély nyomot hagy a felnövekvő emberben. Az iskolában a tanárok is vezetői viselkedési mintákat közvetítenek. Mindezekkel párhuzamosan a kortárs csoportok a maguk “rejtett” tantervükkel megszabják a csoportban betöltött helyünket, megannyi együttműködéssel, vezetői magatartással kapcsolatos érzelmi élményt megélünk. Tehát összességében van hova visszanyúlni, nagyon gazdag az az élményalap, amely megszabja milyen vezetővé válhat valaki. Így mondhatjuk, ha nem is születik a vezető, de nevelkedik. A neveltetésre, érzelmi emléktárunkra leginkább úgy lehet visszahatni, ha megélt élményeinknek újra, tudatosan  felállítjuk értelmezési kereteit, illetve szükség szerint átkeretezzük. A vezetői szerepre felkészítő coaching során tehát nem ördögtől valók az olyan kérdések amely a gyermekkori szocializációs közegre is kitérnek. -Ki volt a kedvenc tanárom? Milyen értékeket azonosítok benne? Anyukám annak idején, hogy vett rá, hogy megegyem a répafőzeléket? stb.
A Leadership Project a klasszikus vezetőfejlesztési eszközökön túl többek között a Storytelling-et, a történetelemzést hívja segítségül, hogy egy elmúlt, lezárt neveltetési, fejlődési folyamatból kinyerje az ott rejtőzködő erőforrásokat, átalakítsa az elakadásokat képező viselkedési mintákat.
A fenti filmrészlet egy dokumentumtörténeti unikum egy darabja. Egy több hónapig tartó pedagógiai kísérletet örökít meg, Mérei Ferenc pszichológus és csapata az oktatófilm segítségével mutatja be a Kurt Lewin-féle vezetési-nevelési stílusok alkalmazását. A Kati néni nagyon jó színésznő. Ma már biztosan nem lehetne ilyen emberkísérletet elvégezni csak remélni tudom, hogy a gyerekekkel utána sokat munkálkodtak azon, hogy a filmbeli élményeiket feldolgozzák.

Hát akkor mondd el! Ki vagyok, merre induljak, mit csináljak?

Hát akkor mondd el! Ki vagyok, merre induljak, mit csináljak?


Az önismeret nem feltétlenül egy könnyű folyamat, tükörbe nézni és olyat látni, ami nem biztos, hogy elsőre tetszik, okozhat nehézségeket. Pedig ez sok mindenhez jelentheti az első szükséges lépést, a döntéseink meghozásához, a továbblépéshez, a fejlődéshez. Az emberek többsége igényli környezetének visszajelzéseit, megerősítését, illetve a jövő alakításához gyakran kívülről várja a segítséget, a jelet, az útmutatást. Valójában ezekhez a válasz mindig bennünk rejtőzik, csak hát ugye ez olyan hihetetlen, fárasztó, nehéz, mennyivel egyszerűbb a misztikus tudás birtokosait felkeresni és kikövetelni tőlük életünk várható sorseseményeit. A különféle népek mindegyikében voltak jósok, javasok, tudósemberek. A késő középkori és újkori Európában többek között a vándorló cigányság jóslással foglalkozó tagjai elégítették ki a lakosság ilyen irányú elvárásait. A vásárokban, sokadalmakban volt rá igény bőven, ki ne szerette volna tudni, hogy „Elveszi-e az a legény, akivel szerelembe esett? – Bejön-e a sikeresnek gondolt vállalkozás? – Hány gyermekkel ajándékozza meg a Jóisten?”. Számos sorskérdésre várja a választ az ember kívülről, talán azért is, mert az elakadások az életben, a saját magunk feletti kontrollvesztettség érzése beszűkítik mind a kifelé, mind a befelé irányuló figyelmet.
A mostani írásomban a Tarot kártyát nem, mint jóseszközt kívánom elemezgetni, hanem mint egy önismereti munkát segítő jelképrendszert. Melyet akár coaching ülésen is bátran elővehetünk, ha éppen szükség nyílik egy-egy érzelem, élethelyzet vizuális megközelítésére, folyamatának ábrázolására. Ehhez segítségül hívom a Huszka Nóra által megtervezett és megalkotott GypsyPalace Tarot kártya pakliját.
A tarot története a homályba vész, több elmélet is létezik róla, vannak tudományosabb és kevésbé tudományosabb verziók.  Az egyik, hogy Európába a cigányság segítségével jutott el, illetve, hogy a hagyományos sokak által ismert cigánykártya is ebből fejlődött ki. Valójában közös mind a kettőben, hogy nem egy klasszikus játékkártyáról van szó, hanem egy olyan pakli, amelynek lapjai különféle élethelyzeteket, életeseményeket, emberi tulajdonságokat, archetípusokat ábrázolnak. Ezeknek a lapoknak a különböző kirakási módjai, gyakorlatai lehetővé teszik, hogy különféle komplexebb saját vonatkozású élettörténeti lehetőségeken gondolkodjunk el. A kártya abban lehet jó segítség, hogy „leleltározzuk”, ezáltal jobban megismerjük, felismerjük magunkban az általa mutatott jellemzőket, lehetőségeket.
A Gypsy Palace Tarot egy különlegesen szép és izgalmas kártyarendszer, melyet Huszka Nóra Németországban élő magyar képzőművész, designer álmodott meg. A kártya lapjai egyenként tekinthetőek úgy is, mint művészeti alkotások. Stílusát tekintve a fauvizmus jegyeit hordozza magán, a kontrasztos szimbólumértékű erős színek, tekintetek meseszerűvé, képzeletbelivé teszik a képek üzenetét. Minden lap hordozza, azt a történetjellegű egyediséget, mely segít összekötni a hozzárendelhető asszociatív tartalommal. Egy olyan mesevilágot tár a szemünk elé mely a cigányságnak az európai kultúrákba illeszkedett heterogén, de mégis egy archaikus létezését eleveníti meg.
Nóra a kártyarendszert egy rövid útmutatóval adta ki, mely nem magyarázza túl az egyes lapokat, mondhatni néhány kulcsszó, kulcsmondat, kérdés segít eligazodni a kártya világában. Meghagyja a lehetőséget arra, hogy a kártyával foglalatoskodó személy merüljön el benne, szőjön történeteket és vetítse rá saját világára. A kártya lapjai ugyan követik a hagyományos tarot formai, tartalmi üzeneteit, de nem tesz hozzá semmi értelmezhetetlen, misztifikált tudást. Tiszta érzelmeket, egyszerű jól értelmezhető helyzeteket teremt a képekre. A kártyával több jól működő önismereti gyakorlatot is ki lehet találni és kipróbálni a coaching ülések során. Most csak egy egyszerűbbet említenék meg: a JOHARI ablak mezőire helyezve egy-egy kártyalapot gondolkodhatunk el, beszélgethetünk róla, tudatosíthatjuk az életünkre is jellemző üzeneteket, lehetőségeket.
Röviden a filmről: Tony Gatlif -Transylvania (2006) alkotásából láthattunk egy részletet ahol a film főhősnője távol otthonától, messze a komfortzónájától, keresi a szerelmét, a szerelmet egy általa ismeretlen világban, Erdélyben. A filmből megtudhatjuk talál-e valamit?
Képek forrásai:
A Gypsy Palace Tarot és alkotójának hivatalos weboldala:

 


Humán kockázatkezelés – A folyamatba épített humánkockázati kontroll

Humán kockázatkezelés – A folyamatba épített humánkockázati kontroll

A fenti filmrészlet egy igen szélsőséges példáját mutatja be, amikor egy munkavállaló megváltozott lelki, mentális állapotából adódóan hibát követ el, aminek tragikussá válik a kimenetele. A mindennapokban szerencsére ennél enyhébb következményekkel kell szembenézni, de ettől függetlenül az enyhébb megítélésű hibák, vétkek, figyelmetlenségek is képesek nagy károkat okozni.
A humán kockázatkezelésben hazánkban leginkább a banki szféra jár elől, számukra a pénz nem csupán a profitot jelenti, hanem a munka eszköze, tárgya, alanya, minden együtt. Vigyáznak is rá a biztonságtechnika minden oldaláról, fizikailag, informatikai, pénzügyi eljárásrendbeli szempontból és nem utolsósorban az alkalmazotti kör humán kockázati felmérésével is. Még így is néha nagyon megdöbbentő sztorikat hallani, miután a “hozzáférhető” pénzmennyiség, mint kisértési tényező jelenik meg a humán kockázatok területén, ez párosulva egy esetleges egzisztenciális szorongással, válással, szerelmi csalódással, idegösszeroppanással, súlyos betegséggel, lassan kialakuló addikcióval, stb. okozhat meglepetést. Sikkasztás, hűtlen kezelés, jogosulatlan információszerzés, rablás és sajnos munkahelyi öngyilkosság  is történt már ilyen belső lelki változások eredményeként.
A humán kockázatkezelés során mindenképpen látnunk kell, hogy a fő felelősség noha a vétkesé, viszont a feltárás során felvetődik a kérdés, mi mindent tehetünk meg azért, hogy elébe menjünk ezeknek a nemkívánatos dolgoknak. 
A humán kockázatkezelést sokan csupán úgy értelmezik, hogy a bemeneti oldalon jól megszűrik az alkalmazotti kört, valóban ez az első mozzanata. Abban viszont nem reménykedhet egyetlen vezető, tulajdonosi kör sem, hogy olyan jól sikerül kiválasztani egy alkalmazotti csapatot akiket sohasem érint lelki-fizikai hullámvölgy, betegség, szociális trauma.
Ennek ellenére a folyamatba épített humán kockázatkezelésnek már nincs ekkora hagyománya, a banki világban is, ugyan létezik egy jelzőrendszer, ami próbálja kontroll alatt tartani a folyamatokat, de ez alapvetően ellenjegyzésen alapuló eljárásrendbeli kockázatkezelés. Az alkalmazottra, mint emberi lényre irányuló figyelemnek általában nincs kidolgozott protokollja ugyanis ez a pragmatikus vállalati gondolkodástól kissé távol eső, irracionális megismerési funkciókra alapozza módszereit, úgy mint érzelmi intelligencia, intuitív tudatosság. 
Ebben a tekintetben az alkalmazotti körrel közvetlen kapcsolatban álló középvezetők érintettek leginkább a felelősség területén, ők általában azok, akik a mindennapi működésben jelen vannak a csoport életében, ő lehet az akinek a kezdeti szakaszban nyílik lehetősége feltárni a felszín alatt húzódó rossz előjelű változásokat. Sőt bizonyos vezetői beavatkozási formák képesek kezelni is, támogatni az alkalmazotti kör egy-egy küzdelmesebb pszichés epizódját. 
 Ne gondoljuk, hogy csupán a sok pénzzel, emberélettel való munkavégzés során keletkezhet nagy kár a vállalati gazdálkodásban. Az élet minden területén a különféle lelki krízisek, állapotváltozások megannyi szerencsétlen döntést szülhetnek, amelynek kárösszege jóval meghaladja az összértékét annak, amit esetleg egy-két látványos, hírértékű sikkasztással termel ki a gazdaság. Egy egyszerű KKV csődje, egy rosszabb gazdasági év, egy startup elvérzése, a kiugró fluktuáció is sok esetben visszavezethető belső emberi dolgokra, viselkedésre, mintára.
A vezetői, középvezetői körnek nem csupán a megelőzésben, feltárásban van szerepe, de az alkalmazott vezetői stílus, eszközegyüttes is mérvadó humán kockázati tényező a humán biztonság területén. Ezáltal a vezetői kulcspozíciót betöltő személyek kétirányú fejlesztést is igényelnek humán kockázatkezelési szempontból. Egyrészt a megismerést, változást észlelő és követő szenzitív kompetenciák fejlesztését, másrészt a hagyományos vezetői eszköztáron túl az alkalmazható helyreállító leadership stratégiák megismerését.
Végül egy gyors filmes szimbólum elemzés a szenzitivitás fejlesztéséhez. Megdöbbentő rendezői kép a filmrészlet végén ez a lila égett maci a medencében és az ugyanolyan színű pulóverben Walter White. A Breaking Bad sztorija szerint a film főhőse megtudja, hogy rákos beteg. Egy egyszerű kémiatanár aki a betegségét úgy éli meg, hogy a bűn útjára lép és metamfetamin előállításába és eladásába kezd. Életének ezt a részét rejteni próbálja környezete elől, a film bonyodalma, cselekménye ahogy felépíti az árnyékban bűnözői karrierjét, majd szépen lassan elviszi végzete felé. A sérült, megégett lila maci alámerül a vízbe, a homályba, az ismeretlenbe.
Vezetőváltás, vagy vezetői stílusváltás? Lehet válogatni.

Vezetőváltás, vagy vezetői stílusváltás? Lehet válogatni.

Az Égig érő fa című magyar mese, Pressing Lajos[1] egyik értelmezésében a válság és újjászületés meséje. Mely elsősorban arra világít rá, hogy a “király”, mint a belső vezetői szerepkörünk miképpen merülhet ki, hogyan válik tehetlenné, elavulttá változó környezetében. A mese történetének szimbolikája, eseményei szépen követik, mennyire szükséges a vezetői megújulás, ellenben elmúlik annak dicsősége.
A király leányának sárkány általi elragadtatásával megszűnik a király uralkodói, vezetői szenvedélye, motivációja. Csupán rögzült sémák, viselkedési minták adják számára az irányítás keretét. Magára a válságra, a veszteségre sincs válasza, elképzelése. A királylány által jelképezett kreativitása, alkotóenergiája, a sárkány által jelképezett formátlan, destruktív erő gátlása alatt van. Királyunk enervált, életunt, még az addig gyönyörűséges kertje, birodalma, szervezete is hervadásnak indul.
Ha az egész mesét a személyiség archetípusainak kereteként fogjuk fel, akkor a király a belső erőforrásainak mozgósításával szabadíthatja fel, irányíthatja alkotói energiáját, vezetői karizmáját.
Belső személyiségrészeit, ötleteit, elképzeléseit kezdi számba venni, azokat kezdi próbálgatni, fejleszteni, de azok délceg hercegúrfik képében sorban leesnek az égig érő fáról, nem jutnak fel a királykisasszonyhoz, fiatalon összezúzódnak a fa tövében, képmutatásuk nem elég ahhoz, hogy megküzdjenek a vezetővé válás feladatával.
Egy addig észre sem vett kanászfiú, mint teljesen komolytalannak tűnő személyiségrészünk gondol egyet és próbát tesz. Segítségére van a kismalac, aki az intuícióinkat, a tisztánlátást, az egyszerű és helyes megérzéseket jelképezi, a tiszta érzelmeket tudatosítja, Jancsika megkapja a titkot. Kimunkálódó érzelmi intelligenciájával jut el a fa tetejére, ahol kordába tereli a sárkány pusztító erejét, táltos paripa képében nemesíti meg az addig fogvatartott, illetve csapongó energiát.
Visszatérve a földre, a tudatos régióba, birtokolja újra a szenvedélyt, a kreatívitást, rugalmasságot, méltó utódja a vezetői szerepnek, míg a régi elképzelésektől, elavult mintáktól tisztességes búcsút vehet.

[1] Az égig érő fa – Szellemi tanítások a magyar népmesékben I. Pressing Lajos, Pilis-Print Kiadó, 2009

 

Rejtett dolgok, rejtett (emberi) erőforrások

Rejtett dolgok, rejtett (emberi) erőforrások

Van egy kedves barátom, Guszti. Polgáron lakik családjával, 30-as éveiben járó roma fiatalember. Tiszaújvárosban dolgozik, egy fémszerelvényeket gyártó cégnél minősített hegesztő. Büszke rá, hogy a cég németországi telephelyére gyakran kiküldik, hogy betanítson új embereket, új munkafázisokra. Ilyenkor a jobb jövedelmet be tudja fektetni a városszéli házának renoválásába, autójának fenntartására, nem utolsósorban gyermekei nevelésébe, gondozásába.
Guszti azért nem volt mindig ennyire rendben, alig húszévesen mindenféle végzettség, biztos családi háttér nélkül kallódott mindenfelé és nem feltétlen illet bele a modern társadalom által elfogadott munkaerőpiaci eszményképbe. Mondhatni, minden tekintetben deviánsnak tűnt Guszti a többségi, átlagos társadalom szemében. Része volt egy súlyosan szegregálódott, mélyszegénységi, szociális hátrányokkal sújtott cigány etnikai kultúrakörnek. Egy volt a sok „menthetetlen” közül, akinek a felzárkóztatása meghaladja az egyszerű humánszolgáltató rendszer képességeit. Egyszerűen kívül esett a társadalom figyelmén, jobban mondva másfajta, kevésbé hízelgő figyelem irányult rá.
Egyszer viszont jókor volt jó helyen, elvégezhette a hegesztői tanfolyamot ahol tehetségesnek bizonyult. Másodjára pedig legyőzte a félelmet a visszautasítástól és jelentkezni mert egy céghez hegesztői pozícióba.
Ezt így elmondva egy pofon egyszerű történet, milyen kicsi kell a sikerhez, és a kínzó munkaerőhiány is megszűnik.
Persze erre Guszti egészen másként emlékszik vissza, nem volt könnyű neki átlépni határokat, rendkívüli szorongással és félelemmel töltötte le a „másik világba” való belépés. Szerencséjére az arcán sosem látszott a félelem, a félelem okozta gátak nem bénították le, mégiscsak merész gyerek ez a Guszti. Így mindig minden lépéshez kapott egy esélyt.
Többször téma manapság, amikor súlyos munkaerőhiány van, hogy leginkább szakképzetlen tömegek állnak rendelkezésre. Minap egy HR-es videóban megmondták, hogy az érettségi egy vízválasztó vonal, vagyis az azt mutatja meg, hogy utána mennyire fejleszthető a munkavállaló, vagy mennyire motivált a további tanulásra. Ezzel a kijelentéssel annyiban értek egyet, hogy ezt hiszik nagyon sokan, egy általános vélekedés, hiedelem ami beült a társadalom agyába, és ez biztosan így is igaz. De nem egészen így van ez.
A mélyszegénységi kultúrákban egy érettségi már valóban nagy dolog, lehet rá építeni, ezzel szemben fontos megérteni, hogy abban a közegben számos olyan dolog akadályozhatja még az érettségi megszerzését is, amire nem is gondolnánk, illetve több idő szükséges a kiteljesedéshez. Ennek eredményeként elmondható, hogy úgynevezett csiszolatlan gyémántok fekszenek a sárban, amiért nagyon érdemes volna lehajolni. Persze ezt nem csupán Guszti egyedüli példája mondatja velem, rajta kívül számtalan sikeres életkarriert tudnék még ismertetni.
Kelet-Magyarországon, Borsod megyében nem egy gazdasági szereplő irányítja tudatosan a toborzási tevékenységét az elmaradottabb földrajzi területekre, sikerrel szólítja meg a rejtett emberi erőforrást. Minden jel arra mutat, hogy most ők nyertesen kerülnek ki a munkaerőért folytatott versenyfutásból és mivel időben kezdték, úgymond kiszelektálódott kollektívájukban, a továbbfejleszthető, tanítható magasabb kvalifikációra képes, lojális réteg is. Vagyis ők már egy ideje képesek heterogén csoportként kezelni a szakképzetlen tömegeket. Képesek voltak közelebb menni hozzájuk, hogy felismerhessék az egyéni tulajdonságokat, képességeket, motivációkat.
Sajnos sokfelé hallani olyan vélekedést akár cégvezetőktől is, hogy a szakképzetlen, szegregált, mélyszegénységben élő emberi erőforrást nem is tartják esélyesnek a munkaerőpiaci beilleszkedésre, fejlesztésre. Nyílván számukra marad a kényelmesebb megoldás, megvárják, míg az emberek kellő számban kiképződnek, leérettségiznek, szocializálódnak, diplomát szereznek stb. Ez is egy megoldás, és csak attól kell tartani csupán, hogy nem jön időben a munkavállalók felmentő serege.

Viszont a bátrabbak példáját követve azért én mégis megkockáztatnám közelebb menni a „tömeghez” hátha felismerünk, megismerünk egy-két jó arcot.

 

Pin It on Pinterest

Ez a weboldal a felhasználói élmény optimalizálása érdekében sütiket használ. További információ

Az Uniós törvények értelmében fel kell hívnunk a figyelmét arra, hogy ez a weboldal ún. "cookie"-kat vagy "sütiket" használ. A sütik apró, tökéletesen veszélytelen fájlok, amelyeket a weboldal helyez el az Ön számítógépén, hogy minél egyszerűbbé tegye az Ön számára a böngészést. A sütiket letilthatja a böngészője beállításaiban. Amennyiben ezt nem teszi meg, illetve ha az "Engedélyezem" feliratú gombra kattint, azzal elfogadja a sütik használatát.

Bezárás